مدیریت، استراتژی، بازاریابی

تحلیل PEST

PEST تحلیل عوامل ی، اقتصادی، اجتماعی، و فناورانه در محیط بیرونی سازمان است که می توانند بر فعالیت‌ها و عملکرد آن تاثیر بگذارند. این کار مستم گردآوری اطلاعاتی درباره این عوامل (خارج از سازمان) است.

PEST ابزاری ساده و موثر در تحلیل وضعیت برای شناسایی نیروهای خارجی (در سطح محیط کلان) است، نیروهایی که ممکن است بر سازمان تاثیرگذار باشند. این نیروها می‌توانند فرصت یا تهدیدی برای سازمان باشند. بنابراین هدف تحلیل PEST عبارت است از:

- درک عوامل خارجی جاری که بر سازمان تاثیرگذار هستند

- شتاسایی عوامل خارجی که ممکن است در آینده تغییر کنند

- بهره گیری از تغییرات (فرصت‌ها) یا دفاع در مقابل آنها (تهدیدات) به شیوه‌ای بهتر از رقبا

پیامد تحلیل PEST درکی از تصویر کلی محیط اطراف سازمان است که آن را احاطه کرده است.

تحلیل PEST برای ارزیابی توان بالقوه (پتانسیل) بازار جدید نیز استفاده می‌شود. قاعده کلی آن است که هرچه نیروهای منفی تاثیرگذار بر آن بازار بیشتر باشند کسب‌وکار در آن بازار دشوارتر می‌شود.

انواع PEST

تحلیل PEST  عمومی‌ترین نسخه از گونه‌های مختلف این تحلیل است. این تحلیل ابزاری پویا است چون  می‏‌توان به آسانی اجزای جدید را به آن افزود و با این کار بر یک یا چند نیروی حیاتی تاثیرگذار بر سازمان تمرکز کرد. با اینکه گونه‌های مشتق شده مسبت به تحلیل ساده PEST از تفصیل بیشتری برخوردارند، مولفه‌های افزوده شده انشعاباتی از همان عوامل PEST ساده به شمار می‌آیند. این تحلیل احتمالا از هر ابزار دیگر استراتژی واریاسیون‌های بیشتری دارد. 

STEP: همان PEST است اما با رویکردی مثبت‌تر

PESTEL: ی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری + محیط زیست و قانونی

PESTELI: قبلی + تحلیل صنعت

STEEP: اولی + اصول اخلاقی

SLEPT: اولی + محیط قانونی 

STEEPLE - STEEPLED - PESTLIED

LONGPEST: عوامل محلی، ملی، و جهانی + PEST

کتاب 4 اصل اجرای استراتژی در آبان 1398 توسط انتشارات دنیای اقتصاد به چاپ رسید.

عنوان کامل: 4 اصل اجرای استراتژی: دستیابی به مهم‌ترین اهداف

این کتاب ترجمه‌ای است از :

The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals

اگر در جستجوگر گوگل به دنبال کتاب‌هایی که هر استراتژیستی باید بخواند بگردید کتاب فوق را در میان عناوین توصیه شده از سوی وب‌سایت‌های مختلف خواهید یافت.

این کتابی است برای اجرا. راهنمایی عملی برای هدف‌گذاری و چگونگی دستیابی به هدف.

در ستایش کتاب (نقل از کتاب):

هماناهمیتی که شش سیگما و تولید ناب برای تولید دارند، 4 اصل اجرا نیز برایاجرای استراتژی شما دارد. 4 اصل اجرا متدولوژی عملی است که می‌تواند چالش شماره 1هر رهبر، یعنی اجرا، را حل کند.»

RAM CHARAN – نویسندهمشترک کتاب پرفروش اجرا: نظامانجام کارها و نویسنده آنچه مدیر ارشد اجرایی می‌خواهدبداند

بسیاری از ارزش‌های مبنایی ماریوت درون 4 اصل اجرا تعبیه شده‌اند. بابه‌کارگیری این فرایند درون سازمان، رهبران و تیم‌های ما قادر بوده‌اند اهداف خارق‌العاده‌ایرا تعیین و محقق سازند، اهدافی که تاثیری معنادار بر تبدیل تجربه میهمانان بهتجربه‌ای واقعا عالی داشته‌اند. هر سازمانی، در صورت به کارگیری اصول و فرایندهایتدریس شده در این کتاب، می‌تواند همین نتایج درخشان را کسب کند.»

J.W. MARRIOTT, JR. -رئیس هیات‌مدیره و مدیر ارشد اجرایی، ماریوت اینترنشنال

مشتریان هنگامی به برند وفادار می‌مانند که بتوانند به آن برای ارائه مستمرتجربه‌ای عالی اعتماد کنند. این کار مستم تعهد همه از پایین تا بالای سازمانبرای نوآوری شیوه‌های جدید خرسند کردن مشتریان به شیوه‌ای به‌صرفه است تا آنها نیزبه مروجان برند تبدیل شوند. 4 اصل اجرا فرایند به اثبات‌رسیده‌ای را برایدرگیر کردن قلب‌ها و ذهن‌های تک‌تک کارکنان به سوی این هدف حیاتی ارائه می‌کند.این کتاب را اکیدا به همه رهبرانی توصیه می‌کنم که خود را متعهد به تبدیل کردنوفادارسازی مشتریان به هدف بسیار مهم ماموریت سازمان کرده‌اند.»

FRED REICHHELD- مبدع سیستم Net Promoter و مولف The Ultimate Question, 2.0

در دنیای کسب‌وکار که در آن جوهره رهبری حول استراتژی متمرکز شده است، اینکتاب اامات حقیقی هر سازمانی برای تمرکز بر اصل اجرا را برجسته می‌سازد. به نظرما در ریتز-کارلتون، تنها راه تقویت سرآمدی عملیاتی از طریق اجرای بی‌نقص است. به‌کارگیریتمرکز، اهرم‌سازی، تعامل، و پاسخ‌دهی، که در 4 اصل اجرا مورد بحث قرارگرفته‌اند، کلید موفقیت ما، و مطالعه‌ای بی‌نظیر برای رهبران امروز کسب‌وکارهاهستند.»

HERVE HUMLER -رئیس و مدیر ارشد عملیات، شرکت هتل‌های ریتز-کارلتون

4 اصل اجراحاوی اصول و فرایندهایی است که واقعا جواب می‌دهند. اعتقاد دارم که سرآمدی اجرا»مزیت رقابتی نهایی این دهه است. شراکت فرنکلین‌کاوی در به کارگیری این متدولوژی وفرایند در سراسر سازمان ما در سطح جهان، نه تنها تاثیر چشمگیری بر نتایج کاریسازمان ما داشته، بلکه برای خود من در مقام رهبر متحول‌کننده بوده است، هم شخصی وهم حرفه‌ای.»

JEFF SIMMONS – رئیس، شرکت سلامت حیوانات ایلانکو،ایلای لیلی و شرکا

4 اصل اجرا به رهبران، تیم‌ها، و کارکنان خط مقدم کمک می‌کند تمرکز خود رامحدود و وقت خود را صرف اجرای کارهایی کنند که بالاترین بازده را برای سازمان ومشتریان آنها در پی خواهند داشت. خواندن این کتاب برای هر رهبری که می‌خواهد بهدستاوردهای خارق‌العاده‌ای در شرکتش دست یابد اامی است.»

DIANA THOMAS- معاونآموزش و یادگیری، دانشگاه همبرگر، شرکت مک‌دونال

لینکدانلود رایگان کتاب تغییر بازی: آیا آماده‌اید جهان راتغییر دهید؟ خلق استراتژی‌های نوآورانه برای کسب‌وکار و برندها  

این کتاب که در 485 صفحه و در قالب PDF آماده شده است، به صورت رایگان قابل دانلود و استفاده است. نقل مطالب کتاب با ذکر منبع مجاز است.

کتاب مبانی سرمایه داری در 248 صفحه در دی ماه 1396 از سوی انتشارات دنیای اقتصاد به چاپ رسید

این کتاب با بررسی سرمایه‏‌داری از دو دیدگاه بالا به پایین و پایین به بالا، ارائه دامنه‏‌ای از موردکاوی‏‌ها از سراسر جهان، و برخورداری از واژه‏‏‌نامه‏‌ای جامع، پیش‏‌درآمدی ایده‏‌آل برای دانشجویانی است که سرمایه‏‌داری را مطالعه می‏‌کنند.
مقدمه‏‏‌ای سهل‏‌الوصول به انواع سرمایه‏‌داری‏ است و به موضوعات کلیدی زیر می‏‌پردازد:
- تاریخچه اقتصادهای بزرگ سرمایه‏‌داری،
- نقش کلیدی دولت‏‌ها و بازارها در اقتصاد جهانی،
- تاثیر سرمایه‏‌داری بر دستمزدها، کارگران و رفاه،
- رویکردهای تحلیل سرمایه‏‌داری و گزینه‏‌های آینده آن.

تحلیل SWOT - ماتریس TOWS

به نقل از کتاب فرایند برنامه ریزی استراتژیک (ص 208) - انتشارات دنیای اقتصاد

در عمل اغلب تحلیل‌های استراتژیک با کمک تحلیل SWOT جمع‌بندی می‌شوند. ماتریس TOWS بسط بیشتر همین تحلیل است. تحلیل سوآت مشتمل بر شبکه ساده‌ای است که امکان جمع‌بندی یافته‌های تحلیل استراتژیک به شیوه‌ای ساختاریافته را فراهم می‌سازد. کی (Kay) این تحلیل را چارچوب سازماند‌هی» می‌نامد. نتایج تحلیل از یک‌سو به عبارت‌های درونی و بیرونی و از سوی دیگر به عبارت‌های نثبت و منفی تقسیم می‌شوند.

پیرس و رابینسون (مدیریت استراتژیک تدوین پیاده‌سازی و کنترل، ص 272، سازمان مدیریت صنعتی) چهار دسته‌بندی حاصل به صورت زیر تعریف می‌شوند:
- قوت: مزیت رقابتی در مقایسه با رقبا و از جنبه اامات بازار
- شعف: عدم مزیت رقابتی در مقایسه با رقبا و از جنبه اامات بازار
- فرصت: عنصری عمدتاً مثبت از محیط، از دیدگاه شرکت
- تهدید: عنصری عمدتاً منفی از محیط، از دیدگاه شرکت

به کمک تحلیل SWOT، می‌توان نتایج تحلیلی به دست آمده را به آسانی سازمان‌دهی کرد و به نگاهی کلی رسید. به همین دلیل است که در میان مدیریان اجرایی بسیار محبوب است.
بااین‌همه، شیوع گسترده تحلیل سوآت در عمل نباید این حقیقت را پنهان کند که دشواری‌ها و معایبی نیز دارد.
- به‌طور کلی، تقسیم نتایج به عناصر درونی و بیرونی آسان است. این وجه تمایز قوت‌ها و فرصت‌ها از یک سو و ضعف‌ها و تهدیدها از سوی دیگر نیست. بلکه شرایط شرکت است که تعیین می‌کند عامل بیرونی فرصت یا تهدید
- اگر تحلیل SWOT نه برای جمع‌بندی نتایج دیگر تحلیل‌ها، بلکه به تنهایی استفاده می‌شود، باید انتظار عبارت‌های سطحی و بسیار ذهنی را داست.
- حدول تحلیل SWOT تنها امکان گردآوری ساختاریافته نتایج تحلیل را فراهم می‌سازد که قبلا به دست آمده‌اند. بااین‌همه، هیچ بینش دیگری ارائه نمی‌کند. ازاین رو تحلیل سوآت اغلب به یک تمرین فهرست‌بندی» تقلیل می‌یابد. برای پرهیز از این رویداد، فرصت‌ها و تهدیدات باید به قوت‌ها و ضعف‌ها مرتبط شوند. ماتریس TOWS این ارتباط را ایجاد می‌کند.
ماتریس TOWS را وایریش (Weihrich) توسعه داد.

وصل کردن سطرها و ستون‌های ماتریس به هم دانش بیشتری به همراه می‌آورد و مبنای خوبی برای شناسایی چالش‌های استراتژیک ایجاد می‌کند. در حقیقت، ماتریس TOWS چیزی بیش از یک تحلیل SWOT هوشمندانه نیست.
پیوند میان قوت‌ها و ضعف‌ها با فرصت‌ها و تهدیدات را می‌توان به شیوه‌ای تحلیل یا به شیوه‎‌ شفاهی کیفی انجام داد.

چشم انداز

برای هرسازمانی ضروری است که دورنما یا چشم‌انداز بلندمدت، روشن و قابل دستیابی داشتهباشد، به‌گونه‌ای که هر مدیر ارشد، میانی، یا هر یک از کارکنان بدانند سازمان بهکدام سو می‌رود و همه تصمیمات بر اساس دستیابی به آن چشم‌انداز گرفته شوند. داشتنچشم‌انداز برای همه سازمان‌های ضروری است، اما شاید داشتن بیانیه چشم‌انداز برایهمه سازمان‌ها ضروری نباشد.

چشم‌اندازپاسخی است به پرسش این سازمان می‌خواهد چگونه باشد؟» یا به کجا می‌خواهد برسد؟»و بیانیه (در صورت وجود) عبارت یا جمله‌ای برانگیزاننده، روشن و به خاطر سپردنیاست که بیان‌کننده جایگاه مطلوبی است که سازمان آرزو دارد در بلندمدت به آن دستیابد.

چشم‌اندازبه‌طور تلویحی منابع، قابلیت‌ها و مهارت‌های مورد نیاز برای تحقق خود را هم تعیینمی‌کند، به این معنا که چه کارهایی را باید کرد و چه کارهایی را نباید کرد، چهکارهایی را می‌توان کرد و چه کارهایی را نمی‌توان، و برای انجام بایدها چه منابع،قابلیت‌ها یا مهارت‌هایی باید به کار گرفته شوند.

مفهومبسیار نزدیکی که همراه با چشم‌انداز استفاده می‌شود، بیانیه ماموریت است. می‌توانبرخی تفاوت‌ها را بین این دو بر شمرد، البته وما این دو مفهوم نباید همه اینموارد را در بر داشته باشند:

چشم‌اندازشامل اهداف و ارزش‌ها است

ماموریت (ازنگاه رویکرد ذینفعان) به مشتریان، محصول یا خدمت، بازار، فناوری، تصویر عمومی،کارکنان و مانند آن را در بر می‌گیرد.

چشم‌اندازیعنی چه می‌خواهیم بشویم

ماموریتیعنی چه هستیم

بنابراینچشم‌انداز نگاه به آینده و ماموریت نگاه به حال دارد.

چشم‌اندازبیشتر برای محیط درون سازمان تدوین می‌شود و ماموریت برای کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان،شرکا، جامعه و غیره

چشم‌اندازدیر به دیر تغییر می‌کند چون باید محقق شود، و گاهی هم به ندرت. برای مثال، جشم‌اندازسرپناهی برای بشریت (Habitatfor Humanity)عبارت است از دنیایی که در آن هر کسی جای شایسته‌ای برای زندگی دارد، ممکن است درعمل چشم‌انداز بسیار دور و درازی باشد که در صورت بقای سازمان هرگز تغییر نکند،اما انسانی و برانگیزاننده است.

برخی چشم‌اندازهاهم معلوم نیست چگونه قابل تحقق خواهند بود، برای مثال جنرال موتورز می‌گوید:طراحی، ساخت و فروش بهترین خودروی دنیا (بهترین در چه؟) یا آیکیا: در آیکیا چشم‌اندازما خلق زندگی روزمره بهتر برای بیشترین افراد است (برای سازمانی کاملاً انتفاعیآیا قابل تحقق است؟)  

ماتریس پروفایل رقابتی

Competitive Profile Matrix

ماتریسپروفایل رقابتی ابزاری برای مقایسه شرکت و رقبای آن است و قوت‌های و ضعف‌های نسبیشرکت و رقبا را آشکار می‌سازد.

اما می‌تواناین ابزار را در بسترهای مشابه دیگر نیز بکار برد و دامنه آن محدود به مقایسه شرکت‌هانمی‌شود. برای مثال می‌توان چند پروژه ساختمانی، یا چند خودرو، یا چند محصول مختلفرا در ویژگی‌های معینی با یکدیگر مقایسه کرد. این ویژگی‌ها در مورد شرکت‌ها عواملکلیدی موفقیت نامیده می‌شوند.

اینماتریس، با آشکار کردن نقاط قوت و ضعف شرکت در مقابل رقبا به شرکت کمک می‌کند تابداند کدام حوزه‌ها نیاز به بهبود و کدام یک نیاز به محافظت دارند.

عواملکلیدی موفقیت

عواملکلیدی موفقیت حوزه‌های کلیدی و مهم شرکت‌اند که باید در بالاترین سطح ممکن به اجرادرآیند تا شرکت بتواند به موفقیت موردنظر در صنعت دست یابد. این عوامل در صنایعمختلف یا حتی در گروه‌های استراتژیک درون صنایع متفاوت‌اند و شامل هر دو دستهعوامل داخلی و خارجی می‌شوند. از جنبه نظری هرچه تعداد عوامل موفقیت بیشتری درتحلیل گنجانده شوند آن تحلیل پابرجاتر و دقیق‌تر است.

برخی ازعوامل کلیدی مهم عبارت‌اند از:

سهم بازار

شهرت برند

نیروی کارماهر

ترک کارکارکنان (حفظ کارکنان)

رضایت وتعلق خاطر کارکنان

فرهنگنوآورانه

کیفیتمحصول

محصولاتمکمل

تنوعمحصولات

ویژگی‌هایاضافی محصول

رقابت‌پذیریقیمتی

تحویل به‌موقع

ظرفیتتولید

تبلیغات وترویج موفق

حضورآنلاین قوی

استفادهموثر از رسانه‌های اجتماعی

توانبالای بازاریابی

بودجهتبلیغاتی

تجربه وتوان مدیریت

نیتاستراتژیک روشن

خدماتمشتریان

رضایتمشتریان

وفاداریمشتریان

دسترسی بهتامین‌کنندگان مهم

قدرت چانه‌زنیدر مقابل تامین‌کنندگان

موقعیتمکانی تاسیسات تولید، یا موقعیت مکانی شرکت

حاشیه سود

و بسیاریعوامل موفقیت دیگر، که هر شرکتی باید با توجه به وضعیت خاص خود عوامل کلیدی مخصوص بهخود را تدوین و استفاده نماید.

شیوهاستفاده

در سطرنخست نام شرکت و شرکت‌های رقیب (یا هر موجودیتی که می‌خواهیم با موارد مشابهمقایسه کنیم مانند پروژه موردنظر و دیگر پروژه‌ها) قید می‌شود. در ستون نخست نیزعوامل کلیدی موفقیت نوشته می‌شوند. در ستون دوم وزن نوشته می‌شود. ستون مربوط بهشرکت‌ها شامل دو زیرستون است که اولی رتبه و دومی امتیاز است و برای هر یک از شرکت‌هایدیگر هم این دو ستون تکرار می‌شود. سطر آخر جمع امتیازات است.

چارچوب VRIO (ادامه)

کمیاب

منابعی که در اختیار یک یا چند شرکت اندک باشند کمیاب تلقی می‌شوند. منابع کمیاب و با ارزش مزیت رقابتی موقتی به شرکت می‌دهند. از سوی دیگر، وضعیت که در آن تعداد بیشتری از شرکت‌ها از منبع یکسانی برخوردار باشند یا از قابلیت‌ها به شیوه یکسانی استفاده می‌کنند، منجر به برابری رقابتی می‌شود. این به آن دلیل است که شرکت‌ها می‌توانند از منابع مشابه برای پیاده‌سازی استراتژی‌ها استفاده کنند و هیچ سازمانی نمی‌تواند به عملکرد برتر دست یابد.

با اینکه برابری رقابتی جایگاه مطلوبی نیست، شرکت نباید از منابعی که با ارزش اما متداول هستند غافل شود. از دست دادن منابع و قابلیت‌ها می‌تواند به سازمان آسیب برساند زیرا برای ماندن در بازار ضروری‌اند.

پرهزینه برای رقابت

حرف I در این چارچوب از عبارت costly to imitate گرفته شده است. و زمانی این اتفاق روی می‌دهد که شرکت‌های دیگری که آن منبع را ندارند نمی‌توانند آن را تقلید یا مشابه‌سازی کنند، یا با هزینه معقولی آن را خریداری کنند.

گرچه اصل این مدل از بارنی است اما رابرت گرنت نیز اندکی آن را توسعه داده و به نظر او  قابلیت انتقال transferability هم باید به زیرمجموعه این بخش اضافاه شود.

تقلید یا مشابه‌سازی ممکن است به شیوه روی دهد: تقلید مستقیم (کپی‌سازی) منبع یا ارائه محصول / خدمتی قابل مقایسه (جایگزین‌سازی).

چارچوب VRIO

ابزاری برای تحلیل منابع و قابلیت‌های درونی شرکت تا با این کار بتوان فهمید که آیا این منابع می‌توانند منبع مزیت رقابتی پایدار باشند یا نه.

شرکت‌ها برای شناخت منابع مزیت رقابتی از ابزارهای مختلفی برای تحلیل محیط خارجی (مانند 5 نیروی پورتر، و تحلیل PEST) و محیط داخلی (مانند تحلیل زنجیره ارزش و ماتریس BCG) استفاده می‌کنند. یکی از ابزارهای مورد استفاده برای تحلیل منابع درونی تحلیل یا چارچوب VRIO است. این ابزار در ابتدا توسط جی بارنی (1991) معرفی شد. او چهار صفت یا ویژگی را به عنوان منابع مزیت رقابتی شرکت‌ها معرفی کرد. به نظر وی منابع باید باارزش، کمیاب، غیرقابل تقلید و غیر قابل جایگزینی باشند. چارچوب اولیه او VRIN نام داشت که در 1995 نوع بهبود یافته آن یعنی VRIO را معرفی کرد.  منبع یا قابلیتی که واجد هر چهار ویژگی باشد می‌تواند برای شرکت مزیت رقابتی پایدار در پی داشته باشد.

می‌توان آن را به صورت چهار پرسش مطرح کرد:

آیا با ارزش است؟ (نه: عدم مزیت رقابتی) بله:

آیا کمیاب است؟ (نه: برابری/ همسانی رقابتی) بله:

آیا تقلید یا مشابه‌سازی آ پرهزینه است؟ (نه: مزیت رقابتی موقتی) بله:

و آیا شرکت برای  به دست آوردن ارزش از آن سازماندهی شده است؟ (نه: مزیت رقابتی موقتی) بله:

مزیت رقابتی پایدار

باارزش

اولین پرسش آن است که آیا منبع موردنظر با قادر ساختن شرکت به بهره‌گیری از فرصت‌ها یا دفاع در برابر تهدیدات ارزشی به شرکت می‌افزاید. اگر منبع بتواند به شرکت کمک کند تا ابر ارزش درک شده (متصوره) از سوی مشتری نیز بیفزاید در آن صورت هم با ارزش تلقی خواهد شد. این کار از طریق افزایش تمایز و یا از طریق کاهش قیمت محصول انجام می‌شود. منبعی که نتواند این ظرط را برآورده کند منجر به عدم مزیت رقابتی خواهد شد ضروری است ارزش منبع به طور مستمر بررسی شود زیرا تغییرات مستمر داخلی یا خارجی می‌تواند از ارزش آنها بکاهد یا حتی آنها را بی ارزش کند